仕事

KPT(KeepProblemTry)やってみた

KPTとは?

KPTとは、Keep Problem Try の略で、ふりかえりのためのフレームワーク。

  • Keep(キープ)は、よかったこと、これからも続けたいこと。
  • Problem(プロブレム)は、悪かったこと、気になったこと、うまくいかなかったこと。
  • Try(トライ)は、次に挑戦したいこと。

自分のチームでは、企画完了時と日報として使っているので、もしKPTを検討中の人のために残しておきます。

KPTログ

K:手段(管理)と目的(問題解決)のすり替えに気づくことができた。
P:ゴールがわからない状態なのに、LPが完成してしまった。作って終わりパターンにハマってる。
T:のゴール(誰をどんな状態になればいいか)がないため、操作画面に役に立ちそうなものばかりが並んでいる。

K:タスクに余裕があたっため煩雑になっていたカラークラスを統一できた。
P:デザインだけでなく、企画のゴールに食い込めるよう、社長ヒアリングをする。
T:色の種類に頼らず、色の強弱で、誰もが使いやすい管理画面をデザインする。

K:目的と手段の履き違えがより見えるようになってきた。
P:最新のXDファイルを、古いファイルで上書きしてしまった。復元もできず。
T:ウィンドウズバックアップを活用して復元環境を設定する。

K:ずっと気になっていた絞り込み設定画面を、よりシンプルに使いやすいデザインにできた。
P:カフェラテを飲む習慣ができてしまった。
T:世の中にポジティブは変化をもたらしたい。

K:5Sのタスク管理方法がスッキリした。
K:加湿タンクの位置決めができた。
K:問題のコアにたどり着くスピードが早くなってきた。
K:掃除機+ホコリ取りに気づけた。
P:問題洗い出しの前に、ゴール設定の指示をしてしまった。
T:改善が求められる場合、現状起きている問題の洗い出しと、コアの問題提議からスタートする。ゴール設定はその後。

K:Bootstrap4の命名を参考にしたことで、CSSの命名がスムーズに決められた。
P:ラベル、バッジ、タグというものを、なんとなくで仕様を作ってしまっていた。
T:手段の指示ではなく、なぜとゴールの指示が飛ぶチームを作る。ゆくゆくは会社もしたい。

K:なんとなく良さそうで始まった目標管理企画を、早めに辞めることができた。
P:不明確な問題のまま、なんとなく良さそうで企画をスタートしてしまった。
T:企画を考える前に、まず問題の明確化をする。問題が文字になってない時点で企画は立てない。

K:自分が立てた目的に対して、三輪田さんが疑問を持ってくれた。主体性の始まりだ!
P:一緒に組みたい人になるという目標を立てたが、目的やビジョンの部類だと気づいた。
P:目的やビジョンを立てた背景や問題を補足しておかないと、「なぜ」の部分がが共有できない。
T:目的は、今起きている問題・背景にフォーカスを当ててから立てる。目的と一緒に置いておく。

K:話し合いが混乱するケースの事例を体験、蓄積できた。
P:担当者へ問題と経緯を話さずに、解決策の検討について話し始めたため、話し合いが混乱した。
T:問題に関わる担当者を集め、問題と経緯を話してから、解決策の相談を始める。

K:他のレベルに合わせて仕事をふると、仕事がスムーズになった。
P:他を変えようとして消耗してしまった。レベルの低いものを成長させようとすると、時間と労力がかかる。
T:他を変えようとせず、他のレベルに合わせたことを任せる。ハイレベルの仕事は、ハイレベルな人に任せる。

K:デザインが必要なページを洗い出し、並べることで、現在地がわかり、やるべきことも見えた。
K:機能画面を洗い出したことで、方向性や概念の打ち合わせができた。
P:全体像を把握せず、1箇所のブラッシュアップに集中してしまい、時間を使いすぎた。
P:今まで、依頼を受けた際、一部しか見ていなかったため、課題や矛盾を考慮せず、全画面デザインしていた。
T:「なぜ」と「ゴール」が明確になったら、「やること」を洗い出す。そして「優先順位」を決めて「行動開始」

K:フォーム機能を作りリリースすることが目的になっている事に気づけた。
P:作ること自体が目的になり、作ったものを使う人のことを忘れてしまった。
T:企画を進める際、必ず誰がどんな状態になればいいかを明確にし、共有し続ける。

K:短所は、見方を変えると、長所になるというケースを蓄積できた。例)ショートメールは70文字しか送れない。→短いから読まれる。クリックされる。
P:短所は短所だという固定概念があった。
T:企画を考える場合、長所と短所を、たくさんの角度から見てみる。

K:休暇報告の優先順位を1位にすることで休暇申請できた。
P:休暇申請のタイミングを見計らっていたらどんどん報告が遅くなった。
T:すでに決まっている予定は、優先度TOP3に入れて実行する。→実行完了

K:パワポデザインを切り分けて考えてみたら、1ページデザインするのに15分かかることがわかった。
P:2時間30分でパワポデザインを依頼されたが、5時間かかった。21ページ開始の、33ページ着地。
T:次回、パワポデザインする際は、1ページ15分計算でやってみる。

K:さくらサーバからのメール受信が上手く言ってなかったが解決した。
P:自分と関連性が極端に低いメールを放置していた。
T:関連性が低くても届くかなくなった場合、関連性の高い人に確認を取る。

K:指示が悪いと3回やり直すはめになるという体験を久しぶりにした。予測済みだったので精神的ダメージがなかった。
P:マンガの章の振り直しで、3回やり直しが発生した。
T:依頼を受けたら、着手する前に疑問点をまとめて、解決してから着手する。→実行中

K:ワクワク発表会の始まった理由と、コアの問題(価値観の共有と共感)を見つけることができた。
P:思考の深掘りは重要だが、アウトプットすると、メンバーの業務の妨げになる。
T:思考のアウトプットは、ランチミーティングや5Sでする。

K:デザインする前にやる、やらないの確認ができた。
P:今まで、なんでも見える化してから見せていた。タイムロスが多かった。
T:見える化が必要な基準を模索する。例)複雑さ、相手の情報量、タイミング等

K:依頼をテキストで残すことで、自分と相手、双方が忘れても振り返ることができた。
P:依頼をテキストで残さなかったことで、依頼の実行漏れが発生。
T:小さな依頼こそ忘れてしまうので、テキストで残す。

K:人によって「今日中」の認識が違うことがわかった。17:00 or 18:00 or 24:00 or 出社前
P:17:00ぐらいまでに上がってくるかなと思ったら、17:30着手予定だった。
T:今日中という曖昧な表現は避ける。→実行完了

K:ワクワク発表会の目的を深掘りしていたので、スムーズにチームへ共有できた。
P:ワクワク発表会の目的をチャットにしか残しておらず、みんなの目に入っていなかった。
T:ワクワク発表会の目的「発見と共有」を、アサナの制作会議に記載する。→実行完了

K:諦めないでくれる人がいると心強い。
P:限界までデザインしたと思いこんでいた。
T:デザインに納得できてないなら、もういちどゼロベースで考えてみる。

K:浴びるようなインプットをすると脳がスパークする!
P:脳がスパークするのはいいが結果に結びついてない。
T:行動を前提としたインプットに切り替える。

K:善意の悪人という言葉を知った。
P:よかれと思ってやったことが裏目に出た。
T:相手の要望を叶えた(確認した)上で、よかれを提案、承認ののち実行する。

K:戦略と戦術の間には、作戦があることがわかった。
P:戦略と戦術の意味があやふやなまま、なんとなく聞き流していた。
T:戦略は「達成までのストーリー」、作戦は「やることリスト」、戦術は「どうやるか」と認識し共有する。

K:制作会議の目的と背景を明文化できた。
P:制作会議という大枠での、目的と背景を明文化していなかった。
T:新たに関わっていく企画の目的と背景を明文化する。→実行完了

K:パワポデザインの依頼を受けたが、見積もった結果、今日着手しないと間に合わないことがわかった。
K:パワポデザインの依頼を受ける時点で納期を確認した。そして、納期に間に合った。
K:1スライドデザインに15分説が立証された。
P:当初19ページ予定だったが、24ページまで膨れた。
P:スライドが一段落してから、セミナータイトルを確認した。そして追加デザイン発生。
T:着手前に、セミナータイトルを確認する。
T:スライド作成時間の目安をチームに共有する。→実行完了

K:曖昧な指示をして、曖昧なものが上がってきたことに、曖昧じゃないか!と怒る依頼者がいることに気づけた。
P:曖昧な指示により、曖昧な確認になり、曖昧なものが完成した。
T:依頼する時も、依頼を受ける時も、曖昧なものを明確にしてから作業に入る。

K:何が不満かわからなかったが、話しているうちに何が不満かわかった。不満とは満足していない状態だとわかった。
P:なんとなく不満だけど、なにが不満かわからないまま放置していた。
T:何が不満なのか言葉にする。そして、なぜ不満かを深掘りする。

K:気づきをまとめていれば、ブログ記事を書くのに30分かかることがわかった。
P:気づきのストックが減ってきている。
T:気づきのストックが減ったとしても、アウトプットしたことを振り返り、ブログ記事にする。

K:自分は、気づきが解決される好循環を作りたいということがわかった。
P:サイクルという概念を見落としていた。
T:継続コストが低く、継続され続ける、気になる解決サイクルを作る。

K:無限に発生する大小様々な気になることを管理しないことに決めた。
P:管理は解決でないことを忘れていた。
T:気になった時点で、相談、検討、実行できる文化を作る。

K:運営チャンネルのコンセプトを決めた。やる気UPした。
P:まだデータが足りてないので、人気カテゴリに切り込めるか心配。
T:戦える場所(キーワード)を3箇所見つける。
T:動画の作成方針を決める。

K:嫌われる勇気を読み直したら、本質が見えてきた。
P:1回目は、わかった気になっていたが、本質が見えていなかった。
T:アドラー心理学でいう、自分の課題に集中し、他者の課題を見守るスタンスを続ける。

K:自分の人生のコントローラーは自分で握り、自分でプレイすると楽しいことがわかった。
P:コントローラーを握っていても、外野がうるさいと、コントローラーを捨ててしまっていた。
T:自分の人生のコントローラーは自分で握る。

K:説教という言葉は、嫌な意味で使われるが、教えを説き聞かせるという意味でそんなに悪くないんじゃないかなと思えた。
P:ただ、いらぬ説教は、内容が入ってこないから、やっぱりいらない。
T:教えるということ自体おこがましいので、一緒に考えられる人になる。

K:急遽新企画の統括になったが、1時間で企画をまとめられた。企画フォーマットがあってよかった。
P:急な任命だったため思考が止まり、こころよい雰囲気で引き受けることができなかった。
T:各企画には自分がいつ統括になっても良い心構えで臨む。